实际上在构建一个谈判组合：用“分成比例”上的潜在灵活性（暗示可谈），来交换一个对他长期价值创造更为关键的、非财务性的条件——“数据权限”。并且，他将数据权限包装为“为了更好地为团队创造价值”的必要条件，降低了对方的抵触。
陈浩和技术负责人对视一眼。数据权限涉及更多核心，但古民的理由听起来合理，且他已经在一个月内接触了不少数据，并未出现问题。
陈浩思考片刻，说：“分成比例，我们需要内部再核算一下。数据权限…可以谈，但必须有明确的边界和保密协议。这样，古民，你的核心价值我们认可，分成模式我们也接受。具体是15%，还是12%、10%，我们基于对未来增长潜力的评估再定。数据权限的细节，我们可以单独拟条款。你看，我们是不是可以先就合作原则达成一致，然后细化具体条款？我们肯定希望你留下，一起把这件事做大。”
古民知道，陈浩已经基本接受了他的框架。分成比例的具体数字，可能还需要一轮小小的磋商，但底线（基于增量利润分成）和大致范围（10%-15%）已经确定。而“数据权限”这个更重要的条件，已经摆上了谈判桌。
“当然可以，”古民点头，“我期待和各位一起，把‘校园物流终端’做得更好。具体的比例和条款细节，我们可以另外安排时间详谈。我建议，在确定最终协议前，我可以先开始着手规划全校范围的推广方案，以及下一阶段的优化重点。时间不等人，效率提升带来的竞争优势窗口期可能不会太长。”
他再次展现了以团队利益为重的姿态，并将谈判推向下一步的具体条款拟定。
谈判的结果是成功的。古民成功地将合作模式锁定在“增量利润分成”上，并初步报出了15%的目标价，为后续协商留下了空间。更重要的是，他引入了“数据权限”这个关键附加条件，这不仅是开展工作的需要，更是他未来潜在价值的重要支点。他成功地将自己从一个“临时帮忙的学弟”，定位为团队不可或缺的“效率提升引擎”和“数据驱动决策的合作伙伴”。具体的百分比数字，将在综合考量团队预期、自身贡献估值、以及“数据权限”的获取程度后，在接下来的细节谈判中最终敲定。但无论最终是15%还是略低，他都已经建立了一个基于价值创造、风险共担、且潜力可观的全新合作模式。这远胜于一份固定的、微薄的兼职工资。