额的20%（即100万）。总亏损达到该类资金30%（150万）时，立即暂停所有C类投资，全面复盘。
3. 绝不使用杠杆（融资融券） 进行任何投资。
4. 任何投资决策，无论金额大小，必须基于书面分析（哪怕只是简单的SWOT或风险收益评估），并记录决策日期和理由。
5. 定期（每月）回顾资金配置、各类资产表现、及支出情况。每季度与Thomas团队回顾B类配置表现和策略。
6. 严格隔离：新加坡账户资金、德汇工资与主力投资资金池物理和心理上完全隔离，不得混用。
完成这张表格，陈默靠在椅背上，长长地舒了一口气。近九千二百万的数字，不再是屏幕上一个模糊的概念，而是被分解、归类、赋予了明确用途和纪律约束的“资源”。他知道，这个规划还很粗糙，未来必然需要根据实际情况调整。但有了这个框架，他就不再是那个被巨额现金“砸中”后不知所措的被动承受者，而是一个开始尝试掌控、规划其使用的主动管理者。
他将表格加密保存，并设置了一个月后的提醒，届时将根据实际支出和情况进行第一次回顾更新。
然后，他打开邮箱，查看是否有新邮件。有一封David的回复，关于离岸投资公司设立资料的，他标注为“待阅”。还有一封Weber团队发来的、关于伦敦租户协议最终文本草案的邮件，请他审阅。
他知道，明天又是新的一周。芯图科技的项目要继续，德汇的工作要继续，遗产的事务要继续。但此刻，他对自己“可动用现金流”的清晰认知，像一块定心石，让他能更冷静、更有序地去应对所有那些或大或小的挑战。
窗外的夜色宁静。陈默关掉电脑，准备休息。在入睡前，他最后想到的是：真正的力量，或许不在于拥有多少资产，而在于清晰地知道有多少是真正“可动用”的，并且，知道如何负责任地运用它们。